Jan 8, 2026 《需求与商业模式创新》期末复习 往年考点蓝海战略目标模型三大需求获取手段面谈问题种类约束约束的三大来源商业模式画布长尾商业模式长尾商业模式概念平台商业模式免费商业模式客户洞察构思商业模式创新的焦点讲故事不同视角（两个）讲故事与场景的区别外部环境分析-四大领域SWOT蓝海战略目标模型目标之间的关系三大需求获取手段面谈问题种类前期面谈问题设计需求验证方法需求管理任务需求管理活动/方法需求的变化是正当和不可避免的五大准则•不考UML•面谈问题的原则•概念性题目Contents往年考点 .................................................. 1商业模式-60 ............................................... 3商业模式画布绘制+需求类型-20 ........................... 3客户细分CS(Customer Segments) ..................... 5价值主张Value Proposition ............................ 6渠道通路Channels .................................... 7客户关系Customer Relationship ....................... 8收入来源 Revenue Streams ............................ 9核心资源Key Resources ............................. 10关键业务Key Activities ............................... 11重要合作 Key Partnership ............................ 11成本结构Cost Structure ............................. 12商业模式类型讨论-10 ................................... 12长尾商业模式 ........................................ 13平台商业模式 ........................................ 14免费商业模式 ........................................ 14免费广告：多边平台商业模式 ....................... 15免费增值模式 ..................................... 15诱饵&陷阱 ....................................... 15分拆商业模式 ........................................ 15开放商业模式 ........................................ 16商业模式设计-20 ....................................... 16客户洞察 ............................................ 17构思 ................................................ 18视觉化思考 .......................................... 18模型构建 ............................................ 19讲故事 .............................................. 20场景 ................................................ 21商业模式评估-10 ....................................... 22外部环境分析-四大领域 ............................... 22评估商业模式 ........................................ 23从商业模式的视角看蓝海战略 .......................... 23需求-40 ................................................. 25需求获取上半段-20 ..................................... 25确定项目前景与范围-10-目标模型 ...................... 25涉众分析-涉众评估之Power-Interest、Power-Attitude模型、涉众共赢之Stakeholder-Issue模型 .................... 28需求获取下半段-10 ..................................... 28面谈、原型、观察三大需求获取手段 的联系与区别 ....... 28面谈问题的设计 ...................................... 29确认问题类型/面谈问题种类 ......................... 29问题准备 ......................................... 30需求分析-10 ........................................... 31需求分析的根本任务 .................................. 31需求规格说明 .......................................... 31需求验证与管理-10 ..................................... 31需求验证基本活动 .................................... 31需求管理任务与活动 .................................. 32需求变更控制过程与组织、需求变更注意事项 ............ 33商业模式-60概述：基于给定背景和题目的知识点运用商业模式画布绘制+需求类型-20需求类型•功能需求（Functional Requirement）：必备，价值的来源‣和系统主要工作相关的需求，即在不考虑物理约束的情况下，用户希望系统所能够执行的活动，这些活动可以帮助用户完成任务。功能需求主要表现为系统和环境之间的行为交互。–价值主张 – 关键业务 – 功能需求，一般可以用可视化、故事和场景进行描述•性能需求（Performance Requirement）：动态性（系统实际运行状态）需要专门模拟‣系统整体或系统组成部分应该拥有的性能特征，例如CPU使用率、内存使用率等。•质量属性（Quality Attribute）：从设计（尤其是体系结构设计）的角度来讲‣系统完成工作的质量，即系统需要在一个“好的程度”上实现功能需求，例如可靠性程度、可维护性程度等。–例如ISO/IEC 9126‣常见示例–可靠性：在规格时间间隔内和规定条件下，系统或部件执行所要求能力的能力–可用性：软件系统在投入使用时可操作和可访问的程度或能实现其指定系统功能的概率–安全性：软件阻止对其程序和数据进行未授权访问的能力，未授权的访问可能是有意，也可能是无意的–可维护性：软件系统或部件能修改以排除故障、改进性能或其他属性或适应变更了的环境的容易程度–易用性：与用户使用软件所花费的努力及其对使用的评价相关的特性•对外接口（External Interface）：从封装和信息隐藏，以及多平台交互的角度来讲‣系统和环境中其他系统之间需要建立的接口，包括硬件接口、软件接口、数据库接口等等。解系统和其他系统之间的软硬件接口•约束 ：容易忽略‣进行系统构造时需要遵守的约束，例如编程语言、硬件设施等‣约束的三大来源–系统开发及运行的环境•包括目标机器、操作系统、网络环境、编程语言、数据库管理系统等–问题域内的相关标准（商业模式评估）•包括法律法规、行业协定、企业规章等–商业规则（商业模式设计）•用户在任务执行中的一些潜在规则也会限制开发人员设计和构建系统的选择范围•其他‣数据需求等KPKAKRVPCRCHCSC$R$商业模式画布感性端：客户细分CS、价值主张VP、渠道通路CH、客户关系CR、收入来源R$理性端：核心资源KR、关键业务KA、重要合作KP、成本结构R$客户细分CS(Customer Segments)一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构一种划分方式•大众市场：消费电子、大型零售商•小众市场：产业链上的供应链-采购商、如南京小白鼠(生物医学)市场•求同存异的客户群体：各类产品线、诺基亚•多元化客户群体：3M、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG/华为•多边平台/市场：大型互联网平台，如B站客户细分条件（出发点）•需求催生新供给-安卓手机、ChatGPT&Deepseek•需要新分销渠道和客户关系类型-小米、荣耀•产生的利润率不同-小米、红米•愿意为某方面的特殊改进买单-保时捷设计、超凡大师、折叠屏互联网+软件属于大众还是小众？•与用户规模、热门冷门无关•与面向普遍个体还是明确业务(产业链)相关•设计思路明确不同：普遍链接(共情)v.s.业务专精(钻研)英雄联盟为代表的网游的逻辑核心：造星+八卦+粉圈关注问题域，以满足人的需要、源自人的体验、促进人的交互为核心价值主张Value Proposition为某一用户提供能为其创造价值的产品和服务•一家公司为特定客户群体提供的利益集合或组合•解决客户的问题或满足其需求，使其选择一家而放弃另一家‣创新性的、革命性的产品或服务v.s.既有产品或服务+新特点或属性有益于价值创造的因素罗列（部分）•创新：满足用户未曾察觉全新需求(没有类似产品的)，可以是非技术的。如ChatGPT、社区团购•性能 ： PC、显卡、智能手机。如win8与win7•定制： 大规模定制（众筹，联名款）与客户参与创造（MIUI，UGC，用户社区）•设计： 时尚（施华洛世奇）、消费电子产品（苹果、索尼大法、锤子手机）•品牌/地位： 奢侈品、潮牌、游戏等级•价格 ：廉航、红米、免费经济•缩减成本 ：服务外包•保姆式/一站式服务：飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程（总包-交钥匙•风险控制：保险，额外保障服务•可获得性： 帮助用户获得之前无法获得的产品或服务，如共享经济分时租赁，共同基金•便利性/实用性 ： 苹果音乐商店、云计算让事情更简单(痛点)：价格、缩减成本、便利性/实用性让事情更透明(痛点)：风险控制、一站式服务让事情更复杂(收益)：定制、设计、品牌地位、可获得性理解价值主张的排他性微信与微信之外使用场景不同以人为中心的产品体验、消费、情感依赖、亚文化群体、个体存在意义初创团队的VP•轻成本、高定价、简单、透明•价值导向，非成本导向渠道通路Channels一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。企业与用户交互体系：交流、分销、销售渠道（+售后），是用户的主要触点。作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提供售后支持五个阶段：知名度-评价-购买-传递-售后（三包、评论）。如在教超买个面包当夜宵。•一个渠道可包含一个或五个全部阶段•一个组织可选用自有渠道、合作方渠道或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验‣合作方渠道：视频推广（B站恰饭）、小红书（种草拔草）‣自身强渠道：蓝绿厂、贴牌（米家）、能主动引发流量的社交类互联网平台（注意奇葩-自带流量的手机淘宝）‣混用：直营加盟、天猫上的苏宁官方店（仓储、物流、售后），网易严选（自建平台+京东）双十一盖楼、砍一刀、私域流量：游戏机制锁定的大量流量•用个人精力和社会关系证明你对折扣的渴望•复用社会关系是有效低成本的渠道构建方式最强营销手段：PDD百亿补贴（“人货场”理论）•人：价格敏感的高渴望群体（学生-B站）•货：有趣好玩但没那么急需的大牌（品牌消费电子、产品）•场：PDD强渠道与品牌定价权让渡/协商苹果-行v.s.特斯拉-不行——产品消费的周期、品牌对定价权的让渡/协商高性价比的全新方式-（高流量且知名）品牌产品打折•品牌的重要性（产品设计感→用户认同&归属感）直播带货•“流量黑洞”的奇迹：2019年马云：“每晚1700万人逛淘宝但什么都不买”•模拟线下体验（免费）公开渠道：微信公号、朋友圈、小程序、B站与短视频客户关系Customer Relationship一个企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型动机：开发新客户、留住原客户、增加销售量或客单价、提升忠诚度（携程杀熟、杀苹果用户、免费推广、新/老手礼包）客户关系与承载的渠道之间要一致（成本/价值）客户关系类型（靠人员维护/自动化设备）•私人服务：商场导购、柜台服务、销售员（价值导向）•专属私人服务：私人银行服务、华为电信设备、健身/培训“私教”（价值导向）•自助服务：话费流量充值、银行普通业务（成本导向）•自动化服务：推荐系统、网站导航设计（成本导向）•社区：俱乐部、小米之家、小红书、各类网络社区（兼顾）•客户共同创造：UGC、用户反馈、B站抖音土豆（价值导向）‣多边平台商业模式：尽可能多的容纳新用户类型并促进各方交互收入来源 Revenue Streams企业从每一个客户群体获得的现金收益（扣除成本的利润）两类收益来源•一次性交易收入•持续收入（进一步提供产品服务或售后支持）定价机制•固定（基于静态变量）：目录价、基于产品特性（“青春版”、“畅享版”）、基于客户群（教育版）、基于数量•浮动（基于动态变量）：谈判/议价、收益管理（库存与发生购买的时间，如生鲜、熟食、酒店、航班等）、实时市场价格、拍卖来源•资产销售 ：实物产品所有权转让，消费者拥有处置的全部权利•使用费：电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票•会员费：健身卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员•租赁：共享单车/汽车/充电宝，特定资产在特定时间的使用权转移并获益•许可使用费：专利授权、版权（图片、音乐、字体）、加盟或特许经营•经纪人佣金：信用卡（交易手续费）、支付平台（交易与提现手续费）、中介•广告费：传媒、品牌策划、软件业与服务业；广告费增长乏力，分蛋糕的太多三级价格歧视(差异定价)1.按人（杀价、拍卖、杀熟）2.按量（批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价）3.按类（可选择的差异化服务：氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变与私域流量）2021年8月27日，网信办《互联网信息服务算法推荐管理规定（征求意见稿）》：“不得根据消费者的偏好、交易习惯等特征，利用算法在交易价格等交易条件上实行不合理的差别待遇等违法行为”，“可自主关闭算法推荐”软件的本质（之一）- 问题域与解系统•问题域：解决问题相关的事务与状态•问题：人（用户）的现状与TA（主观）期望之间的差异互联网+软件运营基础 – 多边平台商业模式•充分利用互联网+时代人、物之间通信成本的大幅降低•平台通过促进客户群体之间互动创造价值，需拓展平台边界•需要补贴最重要的客户群体 – 以免费商业模式的方式运营互联网+软件设计基础 – 客户洞察（基于长尾商业模式）•平台需要尽可能容纳多的用户和用户群体以追求最高效率•互联网平台的出现极大地促进了小众生产者和消费者的匹配•通过对客户的洞察实现极致的、细分的产品设计 – “人&人”•客户细分群体与设计师价值主张之间的联系– 画布出发点核心资源Key Resources保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产作用：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益•可以“自主拥有”或者“寻求合作”•“核心”意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系。‣核心中的核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造•“拥有”意味着额外的管理、折旧和“故障”，“合作”意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机 – 从“核心”向外扩展：拥有 – 合作类型•实物资源：生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道（腾讯：流量的“低吸高抛”）•知识性资源：品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、SAP、安卓/苹果）•人力资源：普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（如IT业），出色的营销团队•金融资源‣内部：花呗、车贷、互联网金融 – “润滑”消费与经营，电商标配‣外部：风险投资（国资）、资本市场 - 助力创新企业快速成长2022年之前•2018互联网风潮降温后出现薪资与招聘人数同时增长的异常现象 – 基于人力核心资源的相互竞争（简称圈养）劳动力高价的来源：“赛道稳定程度” -对个人创造力的依赖程度风投资金使用效率决定风投追求确定性的结果：要么赢，要么毁灭关键业务Key Activities保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情•价值主张、获得市场、客户关系与收益•与价值主张强相关，价值主张的具象化类型•生产：包含分销网络、渠道等•解决方案：知识管理与持续的培训•平台/网络：XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台重要合作 Key Partnership保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络类型•非竞争者之间的战略联盟：微信生态vs. 苹果生态、Fortnite vs. App Store + Google Play•竞争者之间的战略合作：红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制•新业务的合资公司：大厂“生态” ： 3q1大战之后的腾讯联盟 vs. 阿里直系1奇虎360与腾讯的纠葛争斗•稳定供应关系的供应商和采购商：产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线/电视台 分属三家独立的公司）合作动机•优化与规模效应 – 提高业务效率：降低成本，外包或共享基础设施•特殊资源及活动的获得 – 获得核心资源：高技术产品、销售团队、特许商品、渠道•降低风险和不确定性 – 降低业务风险：某领域内的战略联盟（蓝光、5g）直播张大仙腾讯为何成为热门游戏版权所有者 – 社交渠道的强势（蓝钻&心悦）成本结构Cost Structure运营一个商业模式所发生的全部成本导向•成本导向：成本最小化，创造并维持极尽精简的成本结构•价值导向：高端的价值主张与高度的个性化服务特点•固定成本：管理员工工资，租金，生产设备•可变成本：加工工人工资，加（bai）班（ri）费（meng），广告推广费，水电，原材料消耗•规模经济：大宗采购，大规模生产摊薄的固定成本•范围经济：渠道的复用（摊薄部分可变成本）商业模式类型讨论-10优先考察与互联网最相关的三个商业模式类型概览长尾商业模式长尾商业模式概念•提供多种类小众产品，但每类卖出量相对很少。总收入可以与传统销售持平。•行业内20%产品占据主流，长尾模式则专注于销售剩下80%，并获得与主流产品相似的销售收入。•低库存以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。•专注于销售多种类产品出现原因•生产工具的普及：技术成本降低使个体可以获得更多生产工具（文字发布、视频录制、生产与设计外包）•销售渠道的普及：互联网•连接供需双方的搜寻成本降低：搜索、推荐系统、用户评级、社区特点•提供宽范围非热销产品，可以与热销产品共存。非热销产品也可能基于用户创造，并由平台支持。（VP）•需要同时找到小众客户（CS）和小众产品提供者（KP）。•依赖于多边平台（互联网）（KR）去连接小众客户和产品（CH）。•收入来源五花八门：广告、销售、订阅等（R$）。成本在于平台开发维护（KA，C$）。发展共性与趋势•生产环节的标准化程度要求高•生产设计环节一般仍依赖于大厂，渠道依赖于互联网•“长尾之后”：突破二八曲线，长尾部分扁平化。形成若干“小众中心”，并分别向“大众中心”转化平台商业模式概念•多边平台将两个及以上的独立但相互依存的客户群体进行连接•平台对于某一群体的价值在于其他群体的存在•平台通过促进不同群体之间的互动创造价值•一个多边平台的价值提升在于它吸引的用户数量的增加（网络效应）难题：弄清楚哪个群体能吸引其他群体，对该群体提供免费服务或补贴（任天堂做到了双边平台两边同时收益的效果）特点•价值主张体现在：吸引用户、群体配对、利用平台交易渠道降低交易成本•核心资源：平台•关键业务：平台管理、服务实现、平台升级•多客户群体，多收益流，补贴正确的客户群体是定价决策的关键免费商业模式概念•至少一个关键客户群体可以持续享受免费服务。•不付费客户所得财务支持来自另一个客户群体。•关键思想：价格为0的商品的需求要数倍于价格为1分钱或其他定价的商品核心资源：平台是最重要的资产成本结构：可观的固定成本、免费账户的低边际成本、增值账户的成本免费广告：多边平台商业模式•基于多边平台的免费商品•好的产品或服务以及高流量会吸引广告商，进而补贴产品和服务•成本：平台开发和维护，流量增加和维持的成本也可以提高免费增值模式•免费的基本服务，可选的增值服务•大量用户从免费服务中获益，少数用户为增值服务付费•平台是最重要的资产，三部分成本：固定成本、免费用户低边际成本、增值用户成本•客户关系自动、低成本。免费用户向增值用户的转化率是重要指标。•收入来源：‣收入 = 用户数量 * 增值用户比例 * 增值服务价格 * 增长率 * 流失率‣服务成本 = 免费用户数 * 免费服务成本 + 增值用户数 * 增值用户成本‣利润 = 收入 – 服务成本 – 固定成本 – 获客成本诱饵&陷阱•以免费或便宜的初始价格吸引客户，并引导重复购买•产品与后续产品之间要有紧密连接。•关注后续产品交付，需要强大品牌支撑•成本：初始产品补贴与后续产品成本•慢慢融入平台与免费增值模式分拆商业模式企业内部的三类规则：经济、竞争与文化•由此可以区分三种活动：客户关系管理、新产品开发、基础设施管理•活动对应三种价值信条：亲近顾客、产品领先、运营卓越三类活动驱动因素不同，彼此之间冲突，企业内部消长（难共赢）•解决方案：分拆！各自独立开放商业模式系统性与外部伙伴合作企业的研发流程对外敞开•“由外到内”：将外部的理念、技术或知识产权引入内部•“由内到外”：将内部的知识产权或技术，特别是闲置资产向外出售商业模式设计-20六种设计手段选两个考核客户洞察重要性•客户视角是商业模式的指导性原则。客户的观点决定价值主张、渠道、客户关系和收益来源•难点：透彻理解客户，了解企业需要关注哪些客户想，感受听脑子耳朵眼睛嘴巴看说，做痛处收益(痒点)移情图使用方式：选择三个最有希望的客户群体，挑选其一作为分析对象•看：客户所处的环境中看到的东西•听：环境如何影响客户•想&感受：尝试勾勒客户思维过程•说&做：想象客户可能的言辞，或公共场合的行为•痛点：已遭受的挫折、正遇到的阻碍、怕承担的风险•收益(痒点)：预期成就、成功衡量标准、实现目标所采用的策略变需要为需求•重视人的行为•从设计到设计思维，本质上是由创造产品演化到分析人与产品的关系，进而演化到人与人的关系。•设计思维的任务：观察结果转为洞察，再转为改善人们生活的产品和服务客户洞察的核心：换位思考•第一层：功能 - 与用户互换身份•第二层：认知 – 体会用户的感受与“潜在需求”•第三层：情感 – 寻找能触动和推动目标人群的想法构思产生大量商业模式创意，并成功识别其中最佳创意的流程。挑战：忽略现状并停止对操作性问题的担忧。步骤•生成大量创意→对创意整合并挑选•两个出发点：从画布中寻找创新的焦点、不断提出“如果……会怎样”的问题商业模式创新的焦点•资源驱动：创新来源于基础设施和合作伙伴资源•供给驱动：创造全新的价值主张•客户驱动：创新基于客户需求、可获得性或者便利性的提升•财务驱动：创新基于新的收益来源、定价机制或者缩减成本•多点驱动：多个焦点驱动的创新流程•团队组建：成员多样化•钻研：创新所需要的知识•开拓：从九大模块任意一点出发创新•甄选标准：创意排序标准•构建模型：整理最优短名单，构建3-5个创新的商业模式头脑风暴•保持聚焦：精确表达当前问题•执行规则：坚决执行开始时的规则•视觉化思考•准备：为一次头脑风暴准备的钻研视觉化思考价值•抽象的东西具体化，复杂的概念简单化•一目了然地刻画商业模式主旨，具象化隐含的假设•使商业模式变得明确，使讨论从抽象思维落实到具体形象的东西上•既能找出已有逻辑缺陷，又能在设计全新模式时恒容易添加、删除和移动相关图片化概念两项技术：如何使用便利贴、如何将草图与商业模式结合三个指导方针：粗的马克笔+只写一项元素+只用少量文字抓住关键点作用/四个流程•理解：理解商业模式的本质：视觉化语言，抓住全貌，看到关键•对话：提升对话效率：共同的参照点、统一的语言，一致的理解•探索：探索创意：激发创意、演习•沟通：提升沟通：统一公司内部的理解、内部推销、外部推销讲述一个视觉化故事•绘制商业模式•用图形描绘商业模式每一个元素•设计故事主线•讲述故事模型构建价值•使抽象概念具体化，帮助探索新的创意•有助于实际商业模式的探索设计态度：专注探索，全面考虑，快速放弃，选出值得优化的想法，接受不确定性控制规模：绘制很多模型代表各种选择，对每个模型删减来探索新想法•随手素描：勾勒推销一个粗略的创意‣勾勒想法，含价值主张和主要收益来源‣如何估算：市值出发TopDown(电气制造互联网)与用户需要出发BottomUp(饿了吗)•精心描绘的画布：探索实现该创意所需的因素‣完整画布，商业逻辑思考，市场潜力预估、理解模块之间联系、“事实查证” – 真正利用画布细化和探索，而不是“完成”后填充画布•商业案例：检查该创意的可存活度‣全面画布，关键输入、核算成本与收入、估算利润潜力、模拟财务场景•实地验证：调查客户的可接受度和可行性‣准备合情合理的商业案例，站在客户角度进行实地验证，验证价值主张、渠道、定价机制等实际市场中的元素讲故事价值•理想的热身工具，为深度讨论商业模式与其内在逻辑做好准备‣将故事与画布结合，利用叙事性克服听众对不熟悉模式的抵触，放下对陌生事物的怀疑‣叙事性 – 时间的演化（时间地点人物，起因经过结果）目的•介绍新想法：融入组织战略•向投资人推销：争取外部资源•吸引员工：抓住组员的注意力和好奇心•让未来触手可及：激发创意，辩证变革讲故事不同视角（两个）•以员工为视角‣观察到的新商业模式所解决的客户问题‣新商业模式如何比旧模式更好的利用资源、业务和伙伴关系（降本增效、开源节流）‣员工承载了组织内部工作与商业模式，以及转向新模式的原因•以客户为视角‣客户面临的挑战与必须完成的工作，以及组织如何为其创造价值‣描述她得到的东西、这些东西如何融入她的生活、以及她愿意为哪些东西付费‣可以添加一些戏剧性和情感因素，描述你的组织如何让她的生活更简单，并尝试加入组织如何提供帮助，并需要哪些资源和活动‣故事需要真实可信，避免油腔滑调或居高临下的口吻方法•图片和旁白：小组讨论或会场讲演，时间成本低•视频：听众广播或内部决策，时间中，成本高•角色扮演：研讨会，时间成本低•文字和图片：听众广播，时间成本低•连环图画： 听众广播，时间低，成本中场景将模型构建中明确的方向具体化，从而给出有见地的设计两种场景•不同的客户结构：结合客户洞察描绘独特具体的图景•未来可能的竞争环境：想象未来可能的具体细节，品味特定条件下商业模式如何演进为一个故事设计并补充场景一对结婚25年、有三个孩子的美国二线城市夫妻（科技粉），二人前往巴黎享受二人专属的长周末，他们将临时使用一个基于GPS定位的智能手机APP获得定制化的旅行建议•对场景背景的理解：机会难得、期待高、准备少•渠道 – 了解与评估：机上杂志•渠道 – 购买与传递：戴高乐机场（落地）租赁•具体使用体验 –用户“交互点”与“买单点”：‣传统地图服务+设备内嵌的语音向导，提供特定地址的相关故事与背景信息，实现街头漫步时的无缝讲解–使用体验 - （异常）售后：（未出现，可能出现的故障，人工确认，内容推荐等）•渠道 – 评价与复购（售后）：很满意，梦想退休后到巴黎定居，并适应法国文化‣回归情绪触动 - 深刻体验的来源与用户真正的付费点讲故事与场景的区别维度场景讲故事目的发现/澄清需求，指导设计与取舍传播价值主张，促成认同与决策表达风格客观、结构化、可拆解生动、具体、有画面感、叙事化评价标准是否完整、可验证、可执行是否有共鸣、好理解、能记住、能说服…商业模式评估-10三种评估手段选一个考核（复杂的手段会被适当地提示和约减，总体评估和SWOT都可能涉及）外部环境分析-四大领域初创期的网易考拉海购市场影响力•市场问题：从客户和供给的角度识别出驱动和改变市场的关键问题•市场分类：识别主要的市场群体，描述他们的兴趣点，尝试发现新的群体•需求和诉求：列举市场需求并分析这些需求被满足的程度•切换成本：客户转投竞争对手的成本（比如你自己），需要改变哪些方面•收入影响力：识别与收入吸引力和定价能力相关的因素关键趋势•技术趋势：威胁和推动发展当前商业模式的技术趋势•行业管理趋势：影响（你的）商业模式的管理规定和管理趋势•社会和文化趋势：可能影响（你的）商业模式的社会趋势•社会经济趋势：总结和你的商业模式有关的主要社会经济趋势行业影响力•主流竞争对手：识别它们以及它们的相对优势•挑战者：（相对于传统电商） - 新出现的玩家以及它们商业模式的不同•替代产品和服务：（包括其它市场和行业在内的）替代产品与服务•供应商和价值链上的其他厂商：当前价值链上的关键玩家与新兴玩家•利益相关者：哪些人会影响你的组织和商业模式宏观经济影响•全球市场情况：从宏观经济角度总结当前整体情况•资本市场：与你的资本需求相关的当前资本市场情况•大宗商品和其他资源：关注你的商业模式所需的资源价格与趋势•经济基础设施：你的业务市场的经济基础设施评估商业模式总体评估：加分项与减分项SWOT （strength weakness opportunity threat）：优势、劣势、机会、威胁•价值主张：VP•成本/收入：C$/R$•基础设施：KP，KA，KR•客户界面：CS，CR，CH结果：1.说明现在所处的位置 2.建议未来方向从商业模式的视角看蓝海战略通过根本性的差异化来创造全新行业，而不是模仿现有商业模式竞争。•核心：价值创新。创造新的、未充分竞争的市场空间•四项行动架构：提升、删除、创造、削减•三大探索方向（主张、客户、成本）：成本影响，价值主张，对客户的影响商业模式创新基本出发点•商业模式设计与创新。‣挑战：找到正确模式，启动前验证，诱导市场接受新模式，根据市场反馈调整，管理不确定因素•成熟组织特有的因素‣挑战：对新模式产生欲望，新老模式之间的拉通，管理既得利益，聚焦长远利益设计态度：寻找真正出色方案，而不是修饰一个很快得到的方案（追求洞察）成熟企业中五个步骤的注意事项•动员：项目合法性，管理既得利益，跨职能团队，引导决策者•理解：绘制并评估商业模式，跳出现状看问题，不要局限于当前的客户群体，展示进展•设计：避免对大胆想法的遏制，参与式设计，思考新旧模式之间的关系，避免聚焦短期利益•实施：主动管理路障，项目赞助人，新旧商业模式之间的关系，内部沟通活动•管理：商业模式管理机制，管理协同和冲突，商业模式组合，空怀心态需求-40需求工程的基本活动：需求获取、需求分析、需求规约、需求验证、需求管理。需求及其类型都有层次性•业务需求BR（系统特性SF）、用户需求UR、系统级需求SR•目标、任务、交互具体软件需求类别包括•功能需求、性能需求、质量属性、对外接口、约束等•价值基础、如何量化、体系结构设计的重要因素、隔离业务环境与人机交互、环境/标准法规/商业规则/社会优秀需求的特性•完备性、正确性、可行性、必要性、无歧义、可验证需求获取上半段-20确定项目前景与范围-10-目标模型目标分析方法学支持——目标模型的建立与使用（业务需求）问题：组织的战略目标、利益分配、政策规划、业务流程等高层问题目标的定义：业务、组织或系统的高层目的，它们说明了系统被开发的原因，并用于指导企业内各种层次上的决策。（目标是系统被开发的目的。问题的反面，用户的期望）目标的描述：类型、属性、链接。属性：包括必需属性（名称）、类型、关注、定义（正式与非正式）、优先级、主体、拥有者。目标类型•功能目标：描述预期的系统行为，满足型目标（对行为者请求的满足）和信息型目标（为了保持对行为者的信息告知）•非功能性目标：质量目标（）、约束目标（）、安全目标、性能目标、可用性目标•软目标(云朵形状)：无法清晰判断是否满足的目标•硬目标(矩形形状)：可以通过一些技术确认其是否满足的目标目标规格的基本模式•实现（Achieve）：P ⇒ ◊ Q //如果将来某一时刻Q为真（被满足），则目标实现•终止（Cease）： P ⇒ ◊ ¬ Q //如果将来某一时刻Q为假（被终止），则目标实现•保持（Maintain）： P ⇒ □Q //将来任一时刻Q都为真，则目标实现•避免（Avoid）： P ⇒ □¬ Q //将来任一时刻Q都为假，则目标实现•优化（Optimize）：最大化Maximize (目标功能) 或 最小化Minimize (目标功能)链接：目标之间的关系和目标与其他模型元素之间的链接高层次目标：战略性的,全局的, 业务相关的低层次目标：技术性的，局部的，产品设计相关的目标之间的关系 ：•精化关系：‣● AND精化关系：如果一系列子目标{G1,G2,…,Gn}的完成有助于目标G的完成–完备AND精化关系：子目标{G1,G2,…,Gn}的完成能够直接保证G的完成{G1,G2,…,Gn}|=G，那么G与{G1,G2,…,Gn}之间就是完备（Complete）AND 精化关系‣○ OR精化关系：如果任一子目标Gi都是G的替代方案•⇸ 阻碍关系：如果子目标O的达成会使得高层目标G失败即O|=¬G，那么O与G的关系就是阻碍关系‣AND精化‣OR精化‣反向精化•目标支持与冲突关系：多个目标之间关系‣Support链接表示一个目标对其他目标的支持作用–支持关系可以被处理为OR精化关系‣Conflict链接表示一个目标的实现对其他目标的实现有阻碍作用‣++（Make）：一个目标的成功可以直接保证另一个目标的成功；‣+（Help）：一个目标的成功可以让另一个目标更容易成功‣－（Hurt）：一个目标的成功会使得另一个目标的成功更加困难；‣― ―（Break）：一个目标的成功会直接导致另一个目标的失败。•目标精化的结束条件：子目标展开到单一事务时终止连锁商店销售系统的完整目标模型连锁商店销售系统的完整目标模型片段的主题分配实现示例•将最底层目标分配给主体（人+系统）连锁商店销售系统的完整目标模型片段的操作实现示例•设计实现最底层目标的操作（任务：细粒度用例/场景）涉众分析-涉众评估之Power-Interest、Power-Attitude模型、涉众共赢之Stakeholder-Issue模型需求获取下半段-10面谈、原型、观察三大需求获取手段 的联系与区别•面谈(常规方法)是客户了解自己需求什么你去问他‣与用户创造性地交流，充分发掘用户潜在想法–集体面谈：快速方法–调查表：用户分散–调查表：用户分散‣类型：结构化面谈、半结构化面谈、非结构化面谈•原型(不确定性)是客户和你都不了解自己需要什么你们共同开发‣包括书面描绘、场景叙述、情节串联图板、幻灯演示、动画模拟、屏幕快照和程序代码等在内的各种被用来探索和论证软件系统功能的物件都是软件的原型‣帮助消除用户或需求工程师想法中的不确定性‣使用原因：不确定性、不确定性是广泛存在的‣抛弃式原型、演化式原型•观察是客户不了解如何描述发现需求，你通过观察推理出来‣需求工程师亲自（涉身）观察并发掘情景性需求‣情景适用性–应用于用户无法完成主动的信息告知的情况下：采样观察、民族志、话语分析、协议分析、任务分析–某些事件只有和它们发生时的具体环境联系起来，才能得到理解–观察方法解决的问题：理解复杂的协同事件、获取工作中的异常处理、获取与用户认知不一致的实际知识、了解用户的认知、获取默认（tacit）知识面谈问题的设计确认问题类型/面谈问题种类•开放式问题：被会见者对答复的选择可以是开放和不受限制的。‣发散挖需求。在希望得到丰富（具有一定深度和广度）信息时，开放式问题比较合适‣优点：–让被会见者感到自在；–会见者可以收集被会见者使用的词汇，这能反应他的教育、价值标准、态度和信念；–提供丰富的细节；–对没采用的进一步的提问有启迪作用；–让被会见者更感兴趣；–容许更多的自发性；–会见者可以在没有太多准备的情况下进行面谈。‣缺点：–提此类问题可能会产生太多不相干的细节；–面谈可能失控；–开放式的回答会花费大量的时间才能获得有用的信息量；–可能会使会见者看上去没有准备。•封闭式问题：答案有基本的形式，被会见者的回答是受到限制的‣收敛验假设、做取舍‣优点：–节省时间；–切中要点；–保持对面谈的控制；–快速探讨大范围问题；–得到贴切的数据‣缺点：–使得被会见者厌烦；–得不到丰富的细节；–出于上述原因，失去主要思想；–不能建立和面谈者的友好关系。问题准备•前期面谈问题设计 ：开放式问题为主，决策层与专家为主，问题→目标→解决方案，分析涉众的基本特点•后期：封闭式问题为主，抓住主题与线索，问题针对性‣程序性提示：针对思维特点而设计的面谈问题1.总结和反馈2.重复和改述3.建立场景和细节描述4.抗辩‣探究式问题：深究答复‣诱导式问题：引导被会见者按会见者所想的来回答。‣双筒问题：一个问题实际包括两个问题内容‣元问题：关于面谈本身的问题面谈背后的要点：取得“共情”与“目标”的平衡•共情‣取得信任‣激发主动性‣获得更全面的问题域背景（主观）和业务意向（个人）‣客户洞察：功能 – 认知 – 情感；面谈可视作“反向的客户洞察”•目标‣充分、正确地获取用户需求‣在项目前景和范围指导下充分获取用户需求与问题域知识‣利用开放式问题、探究式问题和程序性提示增强覆盖范围‣利用封闭式问题确认细节‣主动控制面谈过程需求分析-10需求分析的根本任务•建立分析模型‣将复杂的系统分解成为简单的部分以及它们之间的联系，确定本质特征•建立解决方案‣将一个问题分解成独立的、更简单和易于管理的子问题来帮助寻找解决方案需求分析的活动需求规格说明需求验证与管理-10需求验证基本活动专指在需求规格说明完成之后，对需求规格说明文档进行的验证活动1.确保正确地得到需求（需求验证）2.确保得到正确的需求（需求确认）需求验证的活动需求验证方法•评审：由作者以外的其他人来检查产品问题。（静态分析手段）•原型与模拟：涉及复杂的动态行为时使用原型或模拟方法来验证•开发测试用例：可能有无法定义测试用例的•用户手册编制•利用跟踪关系•自动化分析需求管理任务与活动在需求开发之后的产品生命周期当中保证需求作用的有效发挥。（需求的影响力应贯穿整个后续的产品生命周期）作用•增强了项目涉众对复杂产品特征在细节和相互依赖关系上的理解。增强了项目涉众对需求（尤其是复杂需求）的掌握。•增进了项目涉众之间的交流。减少了可能的误解和交流偏差。•减少了工作量的浪费，提高了生产力。需求管理能够更加有效的处理需求的变更•准确反映项目的状态，帮助进行更好的项目决策。需求跟踪信息能够更加准确的反映项目的进展情况•改变项目文化，使得需求的作用得到重视和有效发挥。使得项目涉众认识到需求在项目工作中的重要性需求管理任务•交流涉众需要什么•将需求应用到解决方案•驱动设计和实现工作•控制变更•将需求分配到子系统•测试和验证最终产品•控制迭代式开发中的变化•辅助项目管理需求管理活动/方法•维护需求基线‣需求基线：被明确和固定下来的需求集合，需要在某一版本中实现‣交流涉众需要什么‣驱动设计和实现工作‣测试和验证最终产品‣辅助项目管理•实现需求跟踪‣将需求应用到解决方案‣将需求分配到子系统•控制变更‣控制变更‣控制迭代式开发中的变化需求变更控制过程与组织、需求变更注意事项需求的变化是正当和不可避免的•问题发生了改变•环境发生了改变•需求基线存在缺陷•用户变动•用户对软件的认识变化•相关产品的出现需求变更控制•以可控、一致的方式进行需求基线中的需求的变更处理，包括对变化的评估、协调、批准或拒绝、实现和验证。•五大准则 /注意事项‣认识到变更的必要性，并为之制定计划‣维护需求基线，审计变更记录‣管理范围蔓延‣灵活应对变更请求‣使用辅助工具变更控制委员会 评价需求的变更，做出批准或者拒绝变化的决定，并确保已批准变化的实现变更控制委员会可能由来自下列部门的人员组成•项目或程序管理部门；•产品管理或者需求分析部门；•开发部门；•测试或者质量保障部门；•市场或客户代表；•编写用户文档的部门；•技术支持或帮助部门；•配置管理部门；注意事项•认识到变更的必要性，并为之制定计划‣定义明确的变更控制过程，建立变更控制的有效渠道‣所有提交的需求变更请求都要进行仔细的评估‣是否进行变更的决定应该由变更控制委员会统一做出‣必须对变更的实现结果进行验证‣需求的变化情况要及时的通知到所有会受到影响的项目涉众•维护需求基线，审计变更记录•管理范围蔓延‣根据业务目标、产品前景和项目范围，评估每一项提议的新增需求和特性•灵活应对变更请求‣推迟产品的交付时间。‣要求增派人手：在有限的情况下有效‣要求员工加班工作：只能适度的使用。‣推迟或者去除尚未实现的优先级较低的需求‣容许产品质量的降低：尽量不使用•使用辅助工具‣工具应该具有以下几个特性，以支持需求变更过程：–可用定义变更请求中的数据项。–可用辅助项目涉众完成变更控制过程中的协作。–可以帮助维护需求基线，审计变更记录。–能够将变更情况及时的通知到相关人员。–可以生成标准的和定制的报告和图表。